Кто-то полагает, что эпоха смелых решений в мировой торговле закончилась. На деле ее лишь затмила осторожность. Прогресс по-прежнему за теми, кто смотрит вовне, быстрее адаптируется и расширяет горизонты. Множащиеся риски заставляют крупные компании менять подходы к анализу, задействовать новые ресурсы – нередко в режиме реального времени – и даже пересматривать стратегию. Как крупным европейским группам добиться успеха в таких условиях? Своими выводами делятся руководители международных корпораций и партнеры Конференции Coface по страновым рискам 2026 года.
Эксперты:
- Эстель Брашлианофф, генеральный директор Veolia
- Жан-Доминик Сенар, председатель совета директоров Renault Group
- Ксавье Юйяр, генеральный директор Vinci
- Сандра Сансие-Сюльтан, старший партнер McKinsey
В вопросах идентификации рисков годы идут, но для крупных корпораций мало что меняется.
Уже более четырех лет геополитические риски с большим отрывом занимают первое место среди трех главных угроз, которые называют руководители. За ними следуют технологические риски – их можно рассматривать и как возможность (см. блок об искусственном интеллекте, ИИ) – и риски, связанные с энергетическим переходом.
– отмечает Сандра Сансие-Сюльтан, старший партнер McKinsey.
Если в этой ситуации и есть положительная сторона, то она заключается в следующем: затяжная волатильность и неопределенность выработали у руководящих команд международных компаний определенную устойчивость и тем самым укрепили их способность адаптироваться.
Конец «счастливой глобализации»
Однако последние события – конфликт на Украине, торговая война, распад исторически сложившихся союзов и другие потрясения – заметно изменили подход организаций к подобным рискам. «Их интенсивность, несомненно, возросла», – признает Ксавье Юйяр, председатель совета директоров и генеральный директор Vinci, несмотря на свой многолетний опыт антикризисного управления. «Мы работаем в Африке более 90 лет, а там государственные перевороты происходят регулярно», – напоминает он.
По мнению Жана-Доминика Сенара, председателя совета директоров автопроизводителя Renault Group, перемены еще глубже: «Мы перешли от эпохи "счастливой глобализации" к эпохе "противостояния блоков", причем каждый блок объединяет страны, достаточно близкие друг другу в экономическом, политическом и военном отношении».
Последствия этого сдвига многочисленны: принятие комплексов политических мер с потенциально серьезным экономическим эффектом; стратегии обеспечения доступа к критически важным ресурсам, включая редкоземельные металлы; односторонний выход из соглашений и обязательств с участием исторических союзников; подрыв принципа свободы предпринимательства; угрозы безопасности ключевых международных торговых путей и многое другое.
Мы работаем в очень сложной рыночной среде, где даже небольшое обострение геополитической ситуации способно поставить бизнес под угрозу.
– резюмирует Жан-Доминик Сенар.
Глобальный бизнес с локальной опорой
Некоторые группы могут быть отчасти защищены благодаря характеру своей деятельности. «Мы предоставляем жизненно важные услуги, поэтому спрос остается высоким во всех странах нашего присутствия», – говорит Эстель Брашлианофф, председатель совета директоров и генеральный директор Veolia. Недавно компания, например, завершила сделку по приобретению актива в США за 2,6 млрд евро. Тем не менее новые макроэкономические и геополитические условия имеют вполне конкретные последствия для оперативного управления и стратегии почти всех организаций.
Время детальных пятилетних стратегических планов прошло.
– подчеркивает Сандра Сансие-Сюльтан.
В условиях повторяющихся потрясений гибкость становится обязательным требованием. Поэтому организации все чаще выбирают децентрализованные операционные модели. «Статус глобальной компании с сильной локальной опорой дает нам гибкость, необходимую для достижения целей», – говорит Эстель Брашлианофф. Она также называет диверсификацию способом снизить риски группы.
Но у такого подхода есть и обратная сторона. «Важно не распылять силы», – продолжает Эстель Брашлианофф. Ксавье Юйяр, в свою очередь, подчеркивает: «Высокая степень децентрализации не должна нарушать общую согласованность». Поэтому эксперты считают принципиально важной устойчивую систему корпоративного управления во главе с руководителями, способными не реагировать чрезмерно на каждое потрясение.
«Если обстоятельства действительно того требуют, компания должна уметь изменить курс без катастрофических последствий», – отмечает глава Vinci. Вынужденный уход западных компаний из России недавно напомнил, что такой сценарий отнюдь не теоретический.
Сохранять темп
В условиях затяжной неопределенности возникает соблазн отложить крупные инициативы до прояснения ситуации. Но руководители больших корпораций с этим не согласны. «На мой взгляд, главный риск – бездействие. Крайне важно сохранять правильный темп», – заявляет Эстель Брашлианофф.
Жан-Доминик Сенар разделяет эту позицию. Он подчеркивает необходимость непрерывных инноваций и использования лучших практик, разработанных за рубежом, в том числе в Китае. Некоторые местные производственные методы помогли компании снизить себестоимость нового электрического Twingo, который выпускается в Европе и стоит менее 20 тыс. евро.
Пока неоднозначные результаты внедрения ИИ в крупных группах
Руководители понимают социальные риски широкого распространения искусственного интеллекта и необходимость заранее к ним готовиться. При этом многие прежде всего видят в технологической революции возможность. «Она создаст значительный спрос на строительство, особенно центров обработки данных, и потребует от нас реинжиниринга, который всегда создает дополнительную ценность», – отмечает Ксавье Юйяр.
«ИИ позволит организациям работать эффективнее», – соглашается Эстель Брашлианофф. По мнению Жана-Доминика Сенара, рост производительности и повышение качества продуктов и процессов могут дать Европе огромную возможность «в определенном смысле догнать Китай».
Тем не менее лишь сравнительно небольшая доля международных корпораций полностью включилась в эту трансформацию. По данным McKinsey, только около 10% компаний уже перешли от экспериментов с ИИ к более масштабному внедрению – и даже у них технология пока используется лишь в отдельных подразделениях.
Многие руководители критикуют резкий рост инвестиций в информационные технологии (ИТ), который, по их мнению, пока не принес ощутимой отдачи.
– отмечает Сандра Сансие-Сюльтан.
> Читайте историю Renault Group о том, как компания уже более 50 лет управляет рисками вместе с Coface.
